第28章战略性培训与开发(4)（2 / 2）

（2）制订管理者开发计划

这里的管理开发计划实际就是企业的人力资源的规划，只不过它主要针对的是管理人员。根据企业的战略要求，管理开发的目标可以分为两类：近期目标和远期目标。近期目标是指由企业业务和管理活动决定的在最近一段时间内对管理者的需求。远期目标则是指根据企业业务活动变化的预测，提出在未来某个时期对管理人员的需求，包括管理职位、任职地点、不同管理职位所需的领导技能（现在的和将来的）、该职位可能的继任者名单、每个候选人的必要开发活动等内容。在需求预测的基础上，再做相应的供给预测，首先是对企业内部的预测，然后是对企业外部的预测，最后得到一个需求与供给分析报告。根据这个报告，企业就可以进行相应的人事决策。

（3）建立企业人力资源管理信息系统

要进行供给分析，企业必须建立企业人力资源管理信息系统，系统的核心部分应当包括具有管理开发潜质的员工档案资料和职位的大量信息。在个人档案中应有关于工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、领导开发计划（参加过的和计划参加的）、培训和特殊技能（如对外语的精通程度）等。关于这方面的内容，请参见专栏3-1“at&t通过人力资源规划赢得竞争优势”。

（4）管理潜能评估

建立企业人力资源管理信息系统的一个重要目的是为开展受训人员的管理潜能评估奠定基础。管理潜能评估主要包括两个方面：一是有关管理职位必需的知识、能力和技能评估；二是沟通协调等人际关系技能的评估。其中，人际关系的技能评估尤为重要，因为作为一个有效的管理者，最重要的资源和优势往往并不是具体的技术能力和水平，良好的人际关系、亲和力、善于倾听、理解和沟通越来越成为管理效率高低的决定性要素。

（5）方法选择

在管理开发计划拟定后，下一步就是选择开发方法。关于开发的方法问题，后面要作专门的介绍，请参见相关的内容。

（6）岗位锻炼

所谓岗位锻炼，是指让通过管理开发活动的人员在实际的管理者岗位上工作，以观察其表现是否称职的一种开发方式，是一种非常有效的开发方法。在具体的操作上，最佳的方式是作为某高层管理者的助手或助理，通过参加各种会议，发表自己的意见，提出自己的建议等，培养自己作为一个管理者的实际能力。其他的方式还有轮岗、换岗、挂职锻炼等。

（7）使用评价

管理开发的最后一个步骤是对参加计划的人员进行评价。评价也包括两个部分，一是对参加管理开发计划的效果评价；二是对其能否胜任某一具体管理职位的评价。在企业的管理开发项目中，并不是每一个参加该项目的人都能获得晋升，决定的依据就是这两个评价。此外，为了保持对管理开发计划实施效果的跟踪，这两个评价结果也应进入企业人力资源管理信息系统。

5.2.4管理开发的方法

（1）工作实践