第26章怎样指派新任务（1 / 5）

第26章怎样指派新任务

一个企业能否正常运转，要看它是不是不停地有新的业务产生，这是一个重要的标志。

人员不增或少增，新的任务如何指派下去、让部属心甘情愿地领命而做？这就要考验中层干部的能力和水平了。

一个有能力的管理者要对部属有所了解和掌握，量才适用，让部属理解你的用意和难处，主动承接新的任务。

我们有很多方法可以减轻工作量、减少工作时间，而不影响效果，甚至提高效率。

如果在一个企业当中没有增加人员，但是增加了新的任务，这个任务又一定要派下去让大家来执行，在这种情况下，应该怎么去处理呢？

人员没有增加，新的业务却不断产生

作为一个老总，想要知道公司的营运状态，其实很容易。

人员没有增加，但是新的业务却不断地产生，企业营运就很正常；

人员没有增加，也没有新的业务产生，你就要小心了——企业已经开始萎缩了；

增加了新的业务，马上又要增加人，你也要小心——成本提高了。

这很容易了解，一般人很喜欢把经营管理讲得很复杂，其实没有必要，经营其实很简单。

很多老总没有读过什么书，企业照样运营得很好，因为他有中国人的智慧，他天生会当老板——看一下就知道了，不用问那么多！增加一件事情就要多一个人，还不如不增加呢。增产不增收是没有用的，人是有成本的。

把一个人请进来，不但给他薪酬、奖金，将来退休的时候还要照顾他，有很多很多事情，不只是一份薪水而已。请来一个人干活还好，如果他不干活却总制造问题，那又何必请他呢？工作负荷不够的人，就会是麻烦制造者，因为他没事干，于是就串门、聊天、给你搞鬼。

所以，我们要么不请人进来，要请人就要给他足够的工作，他就不会动歪脑筋。

因此，当老板的人要常常去看公司有没有新增加的业务，如果没有，就要问问研发单位在干什么；有了新的业务，就去问问人事部门有没有加人，加了什么样的人。有人离职后要不要进人也不一定，我不太赞成补缺，也不赞成精简。为什么精简呢？精简有好处吗？凡是从人事成本上去打主意的人，不是一个好的经营者。当新业务增加的时候，不能说完全不增加人，也不能说一定要增加人。为增加人而增加人，那是人事包袱；为减低成本而不增加人，那是虐待同事。这都不对。还是那句话：该增加的时候要适量地增加，不该增加的时候就不要去增加。

中层干部在接受老板指派的新任务时，是没有抗拒力的。越是基层人员，越有发脾气、拍桌子的权利；越往上走，越没有这个权利。一个工人拍桌子，第二天他照样来上班，没有事，老板不会计较；一个部门经理一拍桌子，第二天就不用来上班了。很多人自以为位子高了、势力大了，就无所顾忌了，其实更要小心。况且老板不会跟最基层的员工拍桌子，只会跟中层拍桌子。

所以，当一个部门经理接受老板指派的新工作回到部门后，往往非常为难，因为越往基层，业务越派不出去——这个时候大家非常不热心。

经理：“老李，你帮个忙好不好？现在又有新的业务了，想麻烦你啊。”

老李的第一种反应：“我没有办法，别的都可以商量，就这个我没办法，因为我已经累得忙不过来了。”

第二种反应是：“好啊，没问题啊。不过我现在已经够忙、够辛苦了，如果你一定要增加我的工作，我会很尽力，但是做不好你不要怪我！”

还有第三种反应：“没有问题，没有问题，你的指示我一定照办。但是，正好拿我这份工作来交换。”拿手里做的工作跟你交换，他才会跟你承诺。

没有一个人会热心地承担新的任务，你不要奢望什么。假定有一个人不假思索地说“好”，你更要提心吊胆——他一定不怀好意。

大师名言

凡是从人事成本上去打主意的人，不是一个好的经营者。

增事不增人，让下级心甘情愿接受新业务

指派新的工作要有一套方法，而不是硬磋硬。硬让对方承接过去，他不会认真干，还会给你搞得一塌糊涂。