参与定律：主人翁意识激发员工的最大动力（1 / 1）

参与定律：主人翁意识激发员工的最大动力

关于企业的决策和战略实施，大多数企业都遵循这样一个原则：关键决策通常由高层的几个部门经理制定，然后不管员工能否参与进来或融入其中，就在企业内部推行。这样的结果常常会迟滞企业战略决策的推行。为什么呢？因为员工的参与才是企业战略得以贯彻的关键。

为探讨员工参与同企业发展之间的关系，美国阿肯色大学教授莫利·瑞珀特曾做过一项研究。这项研究是在美国一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。瑞珀特把调查结果分成了参与组与限制组两类。参与组具有明晰的战略目标，在制定战略决策时员工参与程度很高，且决策被员工高度认同；限制组战略远景模糊，在制定战略决策时员工参与度低，且对决策缺乏认同。

在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组结果显示，对战略决策的认同是影响工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与是影响组织参与度的最重要因素。企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，才能从中受益。

只有员工参与了公司的决策和管理，才能对企业产生认同感和很高的满意度。

让员工积极参与企业的管理和决策，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作；并且这还可以全面激发员工的智慧，集思广益，使其在优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。这种“参与管理”的做法会强化员工的主人翁意识，可以留住人才，稳定员工队伍。

现在，许多企业都已经意识到了员工参与对企业的重要性，纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式，取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少。韦尔奇认为，员工们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义作风，减少了烦琐程序。这项制度实行后，通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展，保持了连续的赢利。

有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1:50。另外，类似“质量控制小组”这种非正式组织也是企业职工参与管理的一种形式，它是按照自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出和实施都是通过这类小组实现的。比如大和精工的“三五运动”（提高税率5%，节约经费5%，一切行动提前5分钟）、大分钢铁厂的“001式企业”（事故为零，次品为零，质量第一）。现在，日本企业中这类小组有200万个左右，每年为日本企业节约200～250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。

总之，鼓励员工参与企业的决策和管理，赋予他们一些主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己，以忠诚和长期不懈的工作回报企业。