第47章薪酬体系设计的原理(3)（1 / 2）

薪酬设计要考虑的第三点是确定支付的对象。重要的并不是具体的支付形式，而是确定支付的重点对象。由于任何组织的资源（包括支付员工的薪酬）都是有限的，根据“二八”原理，支付的对象和数量也应该有所区别，组织的员工都为组织做出了贡献，都应该得到组织给予的报酬。但贡献的大小是不相同的，那些掌握组织关键核心技术和具备特定管理、决策能力的人员对实现组织战略的贡献显然更为重要，他们属于组织专用的人力资本，对提升组织竞争力具有重要意义。因此，组织在确立薪酬政策的策略和原则时，指导思想一定要明确，即薪酬政策应当向这些具有技术和管理创新能力、有助于提升组织的财务表现、有助于实现组织战略的高绩效员工倾斜。

（4）支付方法的差异

薪酬设计的第四个原则是关于支付方法的问题。有的时候，支付的数量并不是最重要的，各种薪酬的搭配才是最重要的。也就是说，同等数量的薪酬可以采用不同的组合方式来支付，这主要是强调薪酬的灵活性和针对性的问题。首先，应当建立一个全新的总体薪酬体系的概念，不仅强调直接的现金形式，而且还应有其他非现金的形式。其次，对不同的人也有不同的支付方式，比如，从专业来讲，研发人员的薪酬大体上是一种固定工资高而活动工资（或绩效工资）低的组合方式，而销售人员则相反，绩效工资比例很高，固定工资比例很低。同样，从年龄结构上也可以有不同的组合，年龄大的员工更关注退休后的保障，年纪轻的员工则更看重现金收入的比例。因此，前者的薪酬组合中现金相对较少，退休后的福利较多，而后者则相反。

8.3.2策略原则

薪酬设计策略是指企业在设计薪酬系统时必须考虑的基本原则和方法。总的来讲，企业的薪酬决策的策略和原则包括以下四个方面。

（1）内部公平原则

内部公平原则又称为内部一致性或内部均衡原则，它是指在企业内部不同职位之间、不同技能水平之间对薪酬的比较，这种比较是建立在不同的工作对组织战略的贡献大小基础之上的。也就是说，内部公平是以工作为基础的薪酬结构必须遵循的重要原则。如前所述，当今大多数的组织都采用以工作为基础的薪酬结构，因此，了解和掌握内部公平原则以及实现内部公平的途径，就显得非常重要。

获得内部公平的主要途径和方法。组织内部公平原则主要是通过工作分析和职位评价获得的。关于工作分析，请参见本书第三章的内容。这里要强调的是，工作分析的目的只是区分出工作的相似性和差异性，至于这种差异性的量化评价，即决定它的岗位价值，则是通过职位评价来获得的。

职位评价是组织为制定内部工资结构而对各个职位的相对价值进行系统评价的过程。这一评价主要是根据报酬要素来确定的，报酬要素包括岗位技能、岗位责任、岗位价值、努力程度和工作条件等。本丛书第一部《战略性人力资源管理：系统思考及观念创新》的第一章第1节谈到传统人事管理与现代人力资源管理时，曾以企业的财务分析人员和财务出纳人员为例，详细地阐明了这两个工作岗位的区别，通过对这种区别的解释，发现财务分析岗相对于财务出纳岗而言，其对组织战略的贡献要大。其中所做的分析就包括了工作分析、职位评价和报酬要素等关键技术。关于职位评价、报酬要素的详细内容，将在第9章做详细的介绍。

（2）外部公平原则

外部公平原则又称为外部一致性、市场竞争性或外部均衡性原则，它是指组织的薪酬决策应在与市场、产业、行业以及竞争对手的薪酬标准比较的基础上来制定。之所以要考虑外部竞争的因素，是因为在企业发展的特定阶段，它会对企业吸引人才并留住核心员工产生重要影响。首先，特定的人才资源是稀缺的，要想获得这种资源，唯一有效的办法可能就是支付与市场水平相等甚至超过市场水平的薪酬，即所谓的“市场薪酬领袖战略”。因为人才第一需要的是“钱”。不只中国的人才要钱，全世界的人才都要钱；钱不是人才唯一要的东西，但是钱是人才要的第一条件。如果连这个条件都不能够满足，吸引和留住人才就是一句空话。其次，人才的培养是一个长期的过程，任何一个企业都不可能培养自己需要的所有人才，因此，“挖角”就成为一种比较简单和有效的“邀请”人才加盟的方式。而要做到这点，具有竞争力的薪酬可能是最为有效的一个吸引人才的要素。再次，通过外部公平平衡组织劳动力成本，提高产品或服务的竞争力。

实现外部一致性的途径。要获得外部竞争性，唯一有效的方法就是进行市场薪酬调查。在发达国家，市场薪酬调查已经比较成熟，有大量的专业公司从事该项工作，我国这一类的调查才刚刚开始。专栏8-2所列举的是我国一些专业咨询管理公司和杂志所做的薪酬调查数据。组织既可以根据自己的需要决定购买这些公司的数据，也可以决定自己进行调查，但要考虑自身的能力及成本等方面因素的制约和影响。

薪酬调查的目的和作用主要表现在以下几方面：一是通过调查了解行业或竞争对手的薪酬水平，并以此作为调整企业薪酬的依据，保证组织薪酬系统对组织成员的激励作用。二是通过与产业、行业或市场竞争对手薪酬的调查，判断组织薪酬系统的竞争力，为组织的薪酬决策提供依据。即使是那些实行内部公平的组织，市场薪酬调查也非常重要，它可以为组织的职位薪酬是过大或过低提供评价，以便组织随时进行修整。三是调查为组织的员工与其他公司同类员工的薪酬相比较创造条件，如果员工通过比较感觉到受到了公平的待遇时，就意味着组织的薪酬达到了外部一致性的要求。

通过薪酬的外部调查，不仅可以了解产业、行业和竞争对手的薪酬竞争力，而且还可以为建立和完善企业的薪酬制度奠定基础。比如，当企业采用的是市场导向的薪酬水平时，其薪酬标准就可以根据市场同类型组织的薪酬水平设定，这样既可以增强企业薪酬的竞争力，吸引到企业需要的员工，同时还可以减少薪酬体系设计的成本。

专栏8-2（1）：2003-2004年中国经理人

薪酬调查与展望

一、调查范围：北京、上海、广州、深圳

行业分布：15个行业

职位分布：14个通用职位

职务分布：公司部门以上经理

二、薪酬组成特点

1.经理人年度现金收入总额占年度总薪酬的80%以上。北京最高，依次是上海、深圳、广州。

2.基本工资占薪酬的80%以上。北京、广州基本工资占年度现金总收入比例最高，上海、深圳最低。

3.补贴普遍不高，平均为年度总薪酬的5%。

4.变动收入不高，平均在年度总收入的10%以内。

5.福利总额平均占年度总薪酬的20%。其中广州最高，北京最低。

三、三大薪酬增长最快行业和三大增长最慢行业

三大薪酬增长最快行业：手机制造电信汽车

2003年手机制造行业薪酬增长11%；汽车为9%。

三大增长最慢行业：互联网物业家电

四、十大令人兴奋的岗位

10.物流总监：固定收入15.5万，加上变动薪酬为20万

9.生产总监：固定收入16.7万，加上变动薪酬为20.6万

8.研发总监：固定收入14.5万，加上变动薪酬为21万

7.财务总监：固定收入15万，平均总薪酬可达23万

6.人力资源总监：固定收入17.8万，年度总薪酬为24万

5.信息技术总监：固定收入19.2万，加上变动薪酬为24万

4.销售总监：固定收入18万，加上变动薪酬为27万

3.业务发展总监：固定收入22万，加上变动薪酬为28万

2.营销总监：固定收入21万，加上变动薪酬为29万

1.事业部总经理：固定收入17.2万，加上变动薪酬为30万

（资料来源：杨俊杰、张逊《2004中国经理人薪酬大势》，《人力资源开发与管理》，2004年第5期）

专栏8-2（2）2005年中国社会、企业薪酬调查与展望

一、翰威特公司的调查

根据翰威特公司“亚太地区薪酬增长调查2005年度报告”显示，2005年我国整体评价薪酬水平增长6.6%到8.9%，其中经理层的薪酬增幅最大，达到8.9%。

2005年中国公司中各个层级的职业人员的整体薪酬平均增长幅度低于2004年预计的水平。

参与调查的351家中国公司中，有33%的公司提供长期激励，最典型的是职工优先股。76%的公司实行浮动工资，个人绩效奖和业务奖励依然盛行。其中管理层的全部现金收入中浮动工资占的比重最高，达到20.3%。

二、大学毕业生就业薪酬情况

1.起薪点持续下降

2005年全国高校应届毕业生超过300万，就业率为72.6%，有大约100万应届毕业生找不到工作，导致其薪酬水平下降。与2004年相比，2005年高校毕业生起薪点整体下降了27%。北京的大学毕业生期望薪酬平均为2800元，而企业愿支付的薪酬为2100元，二者相差近14。