第11章遇事应该怎样处理(2)（2 / 2）

角色不同，作用不同

员工8：00上班，他一定要奋斗到下午5：oo，所以他不能太早上班，他很辛苦，越是干部越是要早来晚走，全世界都一样。

在美国，有的ceo早晨4：00就上班，因为4：00的时候，路上车不挤、很顺，停车位也很宽松。停好车后，他就开始想，今天要找这个人谈什么，跟另一个人谈什么。一看到某人来，就找他谈，谈到他按部就班去做事，ceo就没事了，他可以去打高尔夫，可以去睡觉。

这才叫做会当ceo。跟大家一起挤车子、打乱仗、匆匆忙忙、不想事情，这不是好的ceo。

方法不是制度，是制度外的事情

制度是帮助我们把有形的规范好，但是在制度之外还有软件，要靠我们去运作。这就是中国式的管理——很多东西是无形的。中国式的管理非常人性化，会让每个人都没有压力，都非常愉快，这是西方人那一套做不到的。

干部、员工有的时候可能会压力会大

如果什么都比较清楚的话，大家就按照清楚的东西去做；如果什么都不清楚，又要做好，可能心理压力会大一些。

老板不高兴了，他告诉你：“今天这桌子没擦干净。”你赶紧去把它擦干净了，这很简单。但是如果老板很不高兴，他又不告诉你，你把整个屋子都打扫完，也有可能他是因为院子不干净而生气，你怎么能知道呢？

这里面隐含着一个哲学道理：当我们认为清楚的时候，可能经常是看错了；当什么都不清楚的时候，可能又是非常清楚的。

不要认为你什么都知道

我常常讲，干部一脚踏进门来，一个老板猜得到他会说什么话，知道他要谈什么，才是个好老板。而一旦等他开口，你就很难跟他沟通了。

生产科长一进门，老板马上知道他要谈加班费的问题，因为他一直觉得加班费不高。等他一开口，你再跟他谈很难，不同意会让他很没面子，同意又会增加开支。老板就要在他未开口之前，看看有谁在场，正好总务科长在，那是老天爷帮忙。老板就开始骂总务科长：“你这个家伙不想想看，你整天花公司的钱，你还在哕嗦，你看人家生产科，没有花公司的钱，都在尽心尽力地做，加班费那么低，没有人讲话，你讲什么？”然后转过身来再问那个生产科长：“有事吗？”他一定说“没有”。

这件事情就处理了，很简单。但是老板一定要知道这个干部在想什么，要说什么。

如果总务科长不在，总还有别人在。如果真是没有人在，这个忙别人帮不上，老板就赶快拨电话，骂得更凶：“你这个家伙乱来，你看现在生产科长在我这儿，他很委屈你知道吗？部属天天抱怨加班费那么低，他都好言相劝，为公司大局，哪像你！”生产科长一听就走了。

这一招很厉害，但不要常常用，否则就没有人信你这套了。这还没完，等人走了以后你就要开始想办法如何调整，这样才行。所以，我们的办法是整体配套的。

这样做对老板也不轻松，对他的要求是很高的，绝对要有百分之百的把握。一个企业总共不过六七个部门，每一个部门有什么事情都要很清楚。作为一个ceo，公司里面最近哪一个部门有什么事情，你心里要很清楚，这样，一看脸色就知道部属要干什么了。

打个比方。先生在外面干了坏事回到家来，太太不用问就知道，因为他整个的行为都不一样了。这个叫做直觉，即第六感，第六感是非常管用的。

我们不要太相信五官的感觉，五官的感觉常常在骗我们。我们“亲耳听到的”，听错了；我们“亲眼看见的”，看错了；科学家说“我们是在做实验”，但整个过程都错了。有形的东西有时是非常不可靠的，其实就是要用心去体会。现在一家公司分好几个地方，连人都看不到，一定要能够遥控———不是指通信技术的遥控，而是管理上的遥控。

处理问题的玄机非常多，需要我们在处理事情之前做非常周密的准备和思虑。

大师名言

制度是帮助我们把有形的规范好，但是制度外边还有囫件，要靠我们去运作。

思考

处理事情要怎样思考才比较合理？

心得体会