第38章怎样实施人性管理(2)（1 / 3）

第38章怎样实施人性管理(2)

绩效是非常忠实的。只要绩效做不出来，什么管理都没有用。坦率地讲，我们一定有一套考核办法。用一句话概括就是，要公司去考核部门，不要去考核个人；而部门才去考核个人，这样就不会有个人英雄主义。如果我们考核个人，他就容易直接置同仁于死地，就会破坏别人，把别人的业绩抢过来。所以，我们的考核一定要对单位，不对个人。这个部门业绩是甲等，老板给多少奖金，里面怎么分不管，这样才会有团队精神。所以，我们整体的考核方式，不能以个人作为目标，否则不可能产生团队精神。部门单位做得好，发给奖金；部门单位做不好，你们个人再好也没有用。这样，每位员工就会顾虑到自己的所作所为，顾虑到自己所在的集体，而不是个人英雄主义。

观众：曾教授您好！我近期读了一些曾老师有关中国式管理的著作，感受很深。我有一些理解是否有偏差，请曾老师指导。

曾老师的人性管理学说，我个人理解主要是方法论的问题，如何运用这个方法把管理者和员工的人性改变一下，适合一下！那么，我要考虑到怎样处理这个方法论和发展论的矛盾。人的本性是有优势、有劣势的，本性有好的、有坏的，我们如何通过了解他的内心，保留他的优点、抑制他的缺点，也就是一个发展的问题。21世纪是中国式管理的世纪，它的生命力有多强？怎么样把方法论和发展论有机地结合，把这个矛盾有效地化解一下呢？谢谢！

曾仕强：非常好！

主持人：这个问题本身也有一定的见地。经过了自己的理解之后，然后又提出了新的问题。

曾仕强：第一，人性是无法改变的。自古以来，一切一切都在变，只有人性是没有变的。西方人也谈人性管理，可是他们搞不清楚什么是人性。孔老夫子搞得很清楚，他说“性相近，习相远”！我们认为，人的不同是习惯不同，不是人性不同。不要搞错了。西方人把习惯看成是人性，这是不对的。习惯跟人性有什么关系？有一次我跟外国朋友走动走动，就发现有一个标语叫做“不要随地吐痰”，又被翻成英文。无缘无故把这个翻译成英文干吗？我不理解。外国朋友看了以后就吓得不得了，他问：“连吐痰都不行，都要禁止吗？”外国人可以随时吐痰，因为他没有吐在地上的习惯。人家有痰还不能吐，那还得了？外国人习惯用卫生纸吐痰，禁止人家什么？

没有国际观念的人才会写这种话，让外国人完全困惑得不得了！我举这个例子就是说，每个地方的习惯不一样，不要去改变一个人的个性，我们要改变的是他的习惯。这是第一个要了解的！

第二，孔夫子从来没有讲过“性善”，也没有讲过“性恶”，从来没有。孔夫子告诉我们，人性是可塑的！因为人性是有弹性的，可以往这边拉一点，往那边拉一点，但是无法从根本上改变。有的人拉得过来，有的人拉不过来。拉不过来就是拉不过来，不必去硬拉。比如，每一个人出去学一种本领，有人学得很好，有人一辈子都学不好。再比如说唱歌，没有好的歌喉再怎么练也唱不好；嗓音好的，随便一唱就唱得很好。一定要有这样的观念才行。孔子有两个大弟子，一个叫孟子，一个叫荀子。孟子宣传“性善”，结果一直有肉吃；荀子讲真话，他主张“性恶”，结果被赶了出去！其实人性善与性恶的理论本质是一样的，就是可善可恶。我希望各位不要有缺点和优点的观念，那是错误的。一个人的优点正好就是他的缺点，一个人的缺点刚刚好就是他的优点。

主持人：您的意思是不是说优点也罢、缺点也罢，关键在于怎么合理地为人所用？

曾仕强：用得合理都是优点，用得不合理就是缺点。一个人身材比较瘦小，这个人多半比较听话，因为他打不过你；胳膊粗的人很壮实、比较气粗，他随时准备跟你打，他听你的才怪！所以，还有什么优缺点之分？

主持人：关键就是知人善用。要把他的特点充分地发挥出来，让特点变成优点，而不要变成缺点。

观众：曾教授，您好！假设有这么一种情况，主管的部属总是打小报告给主管的上级，甚至用匿名信。他的小报告中有些事情是无中生有、甚至是小题大做，这种情况如何处理？

曾仕强：很好！

第一，这种情况你防止不了，因为他躲在暗处。

第二，你不用害怕，因为害怕丝毫不能解决问题。

第三，你应该像我一样，觉得这是个好事情。没有人打小报告，上面不会注意我，我做了好事他也不知道。真金不怕火炼，我就恨不得你打我小报告，而且恨不得你给我扭曲。你把我描得越黑，上面越会派人来考察我，最后他发现我是被冤枉的，真相大白。这样，我们不用自己去表彰自己，都会给上级留下很深刻的印象。

为什么怕他打小报告？报告的情况是真的我才怕。如果不是真的有什么好怕呢？所以，人的观念一改变，什么事情都会改变。

主持人：过去有句话叫“三人成虎”。如果他总打小报告，上司会不会有些将信将疑？无风不起浪嘛！

曾仕强：如果老板是很容易相信这种小报告的人，你就明白了。因为你给他卖命是没有用的，就要提醒自己说，马马虎虎、应付他就可以了。你如果更因此而被注意，索性就同这些人周旋——不做事，磨炼自己的功夫。这些是老板造成的，不是你造成的。

主持人：一般的人如果碰到部属打自己的小报告，是会有所行动的。要不要行动？怎么行动？

曾仕强：行动是跟自己过不去。

主持人：不行动，根本不理会这些？

曾仕强：你越不理会上面越觉得奇怪。这个人怎么会不理会？你越紧张上边越觉得一定是真的，要不然怎么那么紧张？他不用派人来查了，因为你本身的表现就说明问题。我在前面已经举过例子了，考试时老师没有那么精明，谁作弊都知道，都是学生们自己告诉老师的。一打小报告你就紧张，可见是真的。那还用查吗？不用查了。被别人打小报告却无动于衷，这就很奇怪了；继续打，他还无动于衷，那就更奇怪了。上司一定派三人小组去调查，一查是个好干部，最后真相大白了。

主持人：不知道这位朋友有没有这个定力？

观众：我还有一个问题想请教一下曾老师。在企业运转当中，有这样一个很现实的问题，就是这个企业不大可能永远是一团和气，肯定会有人跳出来，以身试法。可能是某一个规章制度触及到他的利益了，或者是这个制度约束他更多一些。他可能会以身试法，故意地去违反制度。对于这种恶意地违反规定，或者是对企业造成一些比较严重的损失的人，管理人员可能会站出来唱红脸。就这个问题请教一下曾老师，这个红脸怎么唱才能既保证公司的利益，又能够给这个员工一个教训，确实保证这个员工不再犯；同时，还不至于使他太丢面子，以至于给企业造成一些负面的，比如报复这样的事情呢？

主持人：这个问题难度也挺大。

曾仕强：我不认为一团和气是好事情，那是和稀泥。我当主管，如果一个部门完全没有杂音，一团和气，我就开始怀疑了。一定是分赃很均匀才会这样。所以，我希望各位听懂我的话，我说“和气”，要马上想到“不和气”；我说到“要”，马上要想到“不要”。这才是懂《易经》的人。有阴必有阳！长期一团和气，百分之百这家公司一定会垮！我们要保留5%的不同声音，才会进步。所以，我始终不认为，不同的意见是挑战，在我看来，不同的意见是好事情。古代还有人专门请人来骂自己，还要花钱请人来骂，才会长进嘛！

主持人：就像前面讲的案例，不能让青蛙在温水里。经常会出乱子的员工可能就是感觉到水温已经很热，他跳出来是为了让你保持警觉的，但是这个人是要处理的。

曾仕强：管理人员必须有雅量——你有意见尽管说，我不在乎。