第13章网球与不朽的灵魂(2)（1 / 2）

1.合理的时间安排。多大的工作量？共有多少工作时间？这期间还有什么其他的事情？这样安排可行吗？在你原来预计用时的基础上延长25%～50%，这样才比较可行，因为我们通常会低估一件事所耗的时间。

即使你认为时间安排十分合理，绝对可以按时完成任务，但是你要知道这是人有意识的决定，在实际运作过程中人的潜意识也会发挥很大作用。如果执行者内心深处一直担心会失败，那这个时间安排就很难实现了。

记住在方案制定初期就要共同协商时间安排问题，千万别拖到最后，这样才会让你的时间安排切实可行而不只是苛求效率。

2.公平的时间安排。给你的时间安排对你来说公平吗？你真的想在这么紧迫的时间内负担这么重的责任吗？难道你是在受罚吗？完成这些任务的奖励是什么呢？那就是有更多的任务向你涌来。

如果你认为不公平！那么亮出事实来！任务安排柱形图（gantt）能非常直观地显示出一个人或者一个部门的工作量，拿出你的gantt，让大家看看你并不是无端抱怨。当人们认为他的时间安排及工作量是公平合理的，那么他们通常是能够按时完成的。

3.自愿接受的时间安排。除非你自己愿意，不然没有人能让你真正接受某个时间安排。当然你也会为自己制定时间期限，并认为这样的安排切实可行并且也很公平。

自己作一个评估，你自己在制定时间安排时是否把这三个方面都考虑到了？如果答案是肯定的，那么这就为你的成功提供了前提保证。

别人给你定的时间安排又是什么样的呢？如果这个安排得到了你的认同，你就会像对待自己制定的安排一样去想方设法地完成，你完全是出于自愿，同时把它当成是自己的事情。

争取别人的支持

怎样才能让别人接受你的时间安排？道理是一样的，你的时间安排必须得合理、公平并让别人把它视如己出。这里你必须得让别人自愿接受。

为了争取他人的接受，你可以问以下几个问题：

“你认为这个时间安排可行吗？”

“按这个时间安排完成任务你有什么困难吗？”

“我们能制定一些可行的中期目标吗？”

“我认为你能胜任这项工作，是吗？”

“我相信你能在（日期）之前搞定，你可以吗？”

在这里记住这一点：

项目实施不能拖拉，要以周和天来计算！

这就是为什么用流程表去追踪方案实施的每一步是非常重要的原因。（关于流程表会在后面的章节中详细介绍。）

突发事件影响工作完成进度怎么办？

即使最可行的、最公平的、别人最愿意接受的时间安排也不能避免实施过程的突发事件。可能突然有更为重要的事情要做，我们不得不放下手头上原本进展顺利的任务，而原来完美的时间计划现在却变成了一个麻烦的拖后腿的因素。似乎一切都在转眼间脱离了正常轨道，你都不知道接下来该如何进行。

这里有十个让你工作转回正轨的选择，选择任意一个重新掌控你的工作进程。

1.重新协调时间安排。也许所有你要做的就是把原来的时间安排稍微推迟一些。你可以去找项目的总负责人，要求延期。这样做是完全合理的，因为你这么做也是由于情况所迫。很可能这时你就能知道原来要求的最后期限是真正的最后期限还是其他人的人为要求。时间期限延长了，你就能把原本落下的工作赶上来，重新控制局面。

2.对时间安排进行内部修改。如果你已经严重落后于原定的进度安排，那么认真查看你的流程图，看看能不能找出两个进程之间的缓冲时间以拿来应急，或是有哪些步骤可以合并或者缩短时间。例如其中某项任务是邮寄起草方案，为了节省时间你可以晚上去寄，或者采用传真或电子邮件的方式。

3.删除不必要的项目。在你的方案中有没有这样的项目：看起来不错但是没有多大意义？是时候把它们删掉了。这个项目需要做到这么大吗？也许可以减小它的规模。就算方案做得不那么精致，剪掉的那些只起修饰作用的东西结果还是一样的。

这样做对那些完美主义者是非常有用的。这些人一旦有足够的时间就会增添许多不必要的细节，而这些常常就是导致任务不能按时完成的主要原因，它们实际上就是一种拖延的形式。为了让这些完美主义者们一开始就放弃这些不必要的细节，最好的办法就是给他们安排非常紧迫的时间。重中之重在于确保这一项目不偏离主题。

4.扩展你可以利用的资源。你现在都拥有什么资源？还能找到其他人帮忙吗？还有更多的设备、更多的资金或更好的主意吗？有的话又会有什么不同呢？在这个项目上已经投入了大量的时间和资金了，再多投入一些又何妨呢！例如：建筑公司在承包之时会有这样的协议：如果在规定时间里不能完成，建筑公司就要受到相应的惩罚。

相反，它也可以是一种奖励方式。西雅图在修一座被暴风摧毁的桥时，答应每天给建筑公司18000美元，只要他们每天都能完成当天的工作量。这个数目是根据这座桥不能正常使用所造成的损失计算出来的。

5.寻找替代。在你的方案中有没有看起来不太可能实现的项目？有没有其他可行的办法代替它呢？这样做会影响你的方案完成的质量吗？

很多新产品其实就是他们前任的替代。3－m指示胶带纸的问世就是一个很好的说明。其实3－m指示胶带纸只是比从前的胶带纸具有更好的黏性而已，但是它却价值百万。

6.可选择的其他办法。方案在某个地方被卡住了，想一想有没有其他什么方式解决呢？有没有其他可以选择的资源或是人选帮你完成？也许有一个供应商一直寻找机会想要和你合作呢？你的供应商什么时候能把材料提供到位？这些材料是不是已经在他们的库房里了？你是选择等他们送呢还是自己去运？

7.先接受一部分。假设你想要10000个信封，但是由于供应商当时没有10000个，所以无法给你供货。与他们联系，弄清楚他们现在库存是多少，2000吗？好，那就先要2000个，这样你们就可以先用这些做你们的事情，同时也给了供应商时间去赶制剩下的部分。

8.奖励。人们都喜欢被奖励。这一点为我们的方案能恢复正常提供了可能性，不管是我们自己还是其他人都会在奖励的刺激下以百倍的精神重新投入到项目中。在“胡萝卜”的激励和刺激下，什么事都有可能完成。

9.惩罚。同理，惩罚是另外一个有效因素，有时为了避免坏结果的驱动力比追求好结果的驱动力还要强。

10.竭尽全力。如果这个方案完成与否对你来说有生死攸关的重要性，你该怎么办呢？认真思考衡量以上建议，结合自己的情况选择适合的办法。

如果你原来的项目安排是合理正确的，你就有很多方法让项目实施回到正轨！

如果能对方案的实施进程做到合适的追踪和控制，那么就算遇到再大的困难也都能克服。假设你是美国太空总署负责一项航天飞船项目的科学家，你要负责飞船的着陆事宜安排。你可以随意调遣太空署所有的人和资源；你派谁去干什么他必须服从安排，无须你亲力亲为，你要做的只有一件事，那就是在飞船着陆前做好规划，这个规划要考虑到安全着陆的方方面面，并将其贯彻执行。

看起来很简单是吗？可实际上你要考虑的事情可多了。天气变化、千里之外的飞船轨道、宇航员的选择与训练、飞行过程中要做的实验、着陆地点的选择、人员和设备的配备问题、发射火箭的选择，除此之外你还要组织好记者和参观人员，这么多的事情难道还不够你忙的吗？

不过这些还只是保证飞船安全着陆所需的庞杂前期准备工作当中非常表面、非常简单的工作，还有其他细节的事情，要使所有准备工作按部就班，所有人员协调一致地工作，只有所有这一切都正常运作才能保证这个太空飞行计划成功。考虑到这些，估计还没等到开始你就要急着辞职了。所以我们应该向太空项目的负责人致敬，因为组织协调整个项目计划让其成功实现实在不是一件容易的事。

测评：工作流程表

根据自己的情况选择对应的数字：

同意

不确定

不同意

1.我清楚我负责的项目进展到什么程度了。

3

2

1

2.我能很轻松地与别人讨论工作和时间安排等问题。

3